证券配资网站城投平台转型十大转型路径简析

原创：回旋镖企改咨询证券配资网站

随着我国经济发展阶段转变和政府债务管理政策趋严，城投平台面临从政府融资平台向市场化经营主体转变的趋势，需重新定位与政府的关系。城投平台有改组为国有资本投资 / 运营公司、转型为城市综合运营商等十大转型模式，不同模式适用于不同类型和阶段的城投平台。M 城投集团、上海城投集团、成都城投数智集团等通过明确战略定位、优化业务结构等措施成功转型，城投平台转型是系统工程，要围绕 “市场化、专业化、多元化” 构建核心业务和能力体系。

一、城投平台转型的总体趋势

随着我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，以及政府债务管理政策的趋严，城投平台面临从政府融资平台向市场化经营主体转变的必然趋势。这一转变不仅是外部环境变化的客观要求，也是城投平台自身可持续发展的内在需求。

（一）从政府融资平台向市场化经营主体转变

城投平台作为地方政府投融资的重要载体，长期以来承担着为城市建设筹集资金、组织实施基础设施项目的重要职能。然而，随着《关于进一步规范地方政府举债融资行为的通知》等政策的出台，城投平台被要求剥离政府融资功能，推动其向市场化经营主体转型。这一转型意味着城投平台将从过去主要依靠政府信用背书进行融资的模式，转变为依靠自身经营能力、资产质量和盈利能力来获取资金的市场化运作模式。

在这一转型过程中，城投平台需要逐步建立现代企业制度，完善公司治理结构，强化市场化经营机制，提升自主经营能力。同时，还需要转变经营理念，从传统的"政府指令型"向"市场导向型"转变，从"项目导向型"向"产业导向型"转变，从"单一业务型"向"综合服务型"转变，实现由单纯的城市建设者向城市综合运营商的转型。

（二）政府与城投平台关系的重新定位

城投平台转型的核心在于政企关系的重新定位。在传统模式下，城投平台与政府之间存在着较为密切的行政隶属关系，政府既是城投平台的出资人，又是其管理者，同时也是其主要业务来源。这种多重角色使得城投平台难以形成真正的市场主体地位，也制约了其市场化转型的步伐。

在新的政企关系框架下，政府与城投平台之间需要建立"管资本"为主的新关系。一方面，政府作为出资人，要履行好出资人职责，明确界定出资人与企业的权责边界，做到"管资本"而非"管企业"；另一方面，城投平台作为市场主体，要真正建立起自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的运行机制，成为真正的市场主体。

在这一新关系下，政府与城投平台之间的互动将更加市场化、规范化、法制化。政府主要通过出资人身份行使出资人权利，通过股东会、董事会等法定程序参与企业重大决策，而不再直接干预企业的日常经营管理活动。城投平台则要按照市场化原则，面向市场开展业务，接受市场检验，实现良性发展。

二、城投平台十大转型模式详解

基于对城投平台转型趋势的分析，结合国内外实践经验，我们可以归纳出城投平台的十种主要转型模式，这些模式各具特色，适用于不同类型和不同发展阶段的城投平台。

（一）转型第一种：改组为国有资本投资/运营公司

这一转型模式要求城投平台按照《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》要求，改组为国有资本投资/运营公司，以管资本为主，发挥资本运作优势，提升国有资本投资回报率。具体而言，城投平台需要从以下几方面入手：

首先，要明确资本运作战略定位，将资本运作作为核心业务，围绕国有资本保值增值这一目标，通过并购重组、股权运作、基金投资等多种方式，实现国有资本的优化配置和高效运营。

其次，要构建多层次资本运作平台，包括集团公司层面的战略性资本运作平台、子公司层面的专业化资本运作平台和项目层面的专项资本运作平台，形成完整的资本运作体系。

第三，要创新资本运作模式，积极探索"股权+基金"、"股权+债券"、"股权+资产"等多元化资本运作模式，提升资本运作效率和效益。

最后，要完善资本运作机制，建立健全资本预算、资本配置、资本考核、资本收益等制度，形成科学合理的资本运作机制，为资本运作提供制度保障。

这一转型模式特别适合拥有丰富资产资源、较强资本运作能力和丰富项目经验的大型城投平台，通过资本运作可以实现资源的优化配置和价值的最大化。

（二）转型第二种：转型为城市综合运营商

城市综合运营商是城投平台转型的主流方向之一。在这种模式下，城投平台需要从单一的项目建设者向城市的综合服务商转变，提供从规划、建设到运营、服务的全流程、全方位服务。

具体来说，城市综合运营商主要关注以下几个方面：

首先，要构建全产业链服务体系，涵盖城市规划、土地整理、基础设施建设、公共服务提供、城市资产管理等多个领域，形成完整的城市服务产业链。

其次，要创新商业模式，探索"投资-建设-运营-移交"（BOT）、"设计-采购-施工-运营"（EPCO）等多元化商业模式，提高项目的可持续性和盈利能力。

第三，要加强资源整合能力，通过与各类市场主体合作，整合土地、资本、技术、人才等各类资源，提升综合服务能力。

最后，要强化品牌建设，打造具有地方特色的城市综合服务品牌，提升市场影响力和竞争力。

这一转型模式要求城投平台具备较强的综合能力和资源整合能力，能够统筹协调各方资源，提供全方位的城市服务。典型案例如M城投集团，该集团在2015年按照深化国企改革和投融资平台转型要求，启动实施了改革转型，通过明确职能定位、完善治理结构、整合资产资源、优化人员配置等一系列措施，逐步从单一的项目融资者向综合服务提供商转变。

（三）转型第三种：转为产业类集团

产业类集团是城投平台转型的另一重要方向。在这种模式下，城投平台需要聚焦特定产业领域，通过产业投资、项目孵化、产业链整合等方式，打造具有较强竞争力的产业集团。

具体而言，产业类集团转型主要关注以下几个方面：

首先，要明确产业定位，结合地方产业发展规划和自身资源优势，选择具有较好发展前景和市场空间的产业领域进行重点布局，如新能源、新材料、节能环保等战略性新兴产业。

其次，要构建产业投资体系，通过设立产业投资基金、并购重组、战略合作等方式，加大产业投资力度，培育和发展战略性新兴产业。

第三，要打造产业生态，围绕核心产业，培育上下游配套企业，形成完整的产业链和产业生态圈，提高产业整体竞争力。

最后，要提升产业运营能力，通过加强技术研发、人才培养、市场开拓等方面的工作，提高产业的创新能力和市场竞争力。

这一转型模式要求城投平台具备较强的产业研究能力和投资能力，能够准确把握产业发展趋势，做出正确的投资决策。同时，也需要有一定的产业基础和资源积累，才能支撑产业集团的转型发展。

（四）转型第四种：转型为金控/金控集团或准金融集团

随着金融领域改革的深入推进和金融服务实体经济的重要性日益凸显，部分城投平台开始向金融控股集团或准金融集团转型。在这种模式下，城投平台需要通过收购、参股、新设等方式，获取多种金融牌照，构建综合金融服务平台。

具体而言，转型为金控/金控集团或准金融集团主要关注以下几个方面：

首先，要明确金融业务定位，结合自身优势和市场需求，选择适合的金融业务领域进行重点布局，如银行、证券、保险、基金、融资租赁等。

其次，要构建多元化的金融业务体系，通过收购现有金融机构、申请新的金融牌照、与现有金融机构合作等方式，拓展金融业务范围，形成多元化的金融业务体系。

第三，要加强风险管控能力，建立健全金融风险防控体系，强化风险管理，确保金融业务稳健发展。

最后，要提升金融服务实体经济的能力，通过创新金融产品和服务模式，更好地服务实体经济发展，支持地方经济社会发展。

这一转型模式对城投平台的资本实力、专业能力和风险管控能力提出了较高要求，适合资本实力雄厚、专业人才充足的大型城投平台。同时，也需要符合金融监管政策要求，获得相应的金融牌照和业务资质。

（五）转型第五种：加快转型发展，系统设计蓝图

这一转型模式强调在原有业务基础上，通过系统设计，加快转型升级步伐，提升企业综合实力。具体而言，主要包括以下几个方面：

首先，要明确战略定位，结合地方经济社会发展需求和自身资源优势，明确企业的发展方向和战略定位，为企业转型提供清晰的指引。

其次，要优化业务结构，通过业务重组、资源整合、资产处置等方式，优化企业业务结构，聚焦核心业务，提升业务质量和效益。

第三，要创新经营模式，探索"轻资产"、"轻运营"等新型经营模式，降低资本占用，提高资产利用效率。

最后，要强化创新驱动，加大研发投入，引进先进技术和管理理念，提升企业的创新能力和核心竞争力。

这一转型模式强调的是在保持原有业务稳定发展的同时，通过系统设计和统筹推进，实现企业的转型升级和创新发展。典型案例如上海城投集团，该集团通过"1345"战略，明确了"城市基础设施投资、建设、运营、服务"的四大主业，构建了以"城市基础设施建设"为核心的综合服务体系，实现了从单一的项目融资者向综合服务提供商的转型。

（六）转型第六种：转型为科创集团

随着创新驱动发展战略的深入实施，部分城投平台开始向科创集团转型，通过科技创新驱动企业发展。具体而言，主要包括以下几个方面：

首先，要明确科技创新方向，结合地方产业发展规划和自身资源优势，选择具有较好发展前景和市场空间的科技创新领域进行重点布局，如人工智能、大数据、云计算、物联网等前沿技术领域。

其次，要构建科技创新体系，通过设立研发中心、创新中心、孵化器、加速器等方式，搭建科技创新平台，集聚创新资源，推动科技创新。

第三，要加大研发投入，通过设立研发专项资金、引入风险投资等方式，加大对科技创新的支持力度，提升企业的创新能力和核心竞争力。

最后，要创新科技成果转化机制，建立健全科技成果转化体系，促进科技成果的产业化和市场化，实现科技与产业的深度融合。

这一转型模式要求城投平台具备较强的科技创新意识和创新能力，能够准确把握科技创新趋势，做出正确的投资决策。同时，也需要有一定的科技基础和人才积累，才能支撑科创集团的转型发展。典型案例如上海城投集团，该集团通过设立科创基金、建设科创园区、引进创新团队等方式，积极推动科技创新，打造了具有较强创新能力和市场竞争力的科创平台。

（七）转型第七种：转型为供应链运营商

随着供应链管理理念的普及和供应链金融的兴起，部分城投平台开始向供应链运营商转型，通过供应链整合和供应链金融服务，提升企业的综合竞争力。具体而言，主要包括以下几个方面：

首先，要构建供应链整合平台，通过搭建供应链协同平台、供应链金融服务平台等方式，整合上下游企业资源，构建高效的供应链体系。

其次，要发展供应链金融业务，通过开展供应链融资、商业保理、融资租赁等业务，为供应链企业提供金融服务，增强供应链的稳定性和韧性。

第三，要优化供应链管理流程，通过引入先进的供应链管理理念和方法，优化供应链管理流程，提高供应链的效率和效益。

最后，要提升供应链服务水平，通过提供专业的供应链管理咨询、供应链解决方案等服务，提升企业的服务能力和市场竞争力。

这一转型模式要求城投平台具备较强的供应链管理和资源整合能力，能够有效地整合和管理供应链资源。同时，也需要对所处行业的供应链特点和运作规律有深入的理解，才能提供有针对性的供应链服务。

（八）转型第八种：转型为数字化运营商

随着数字经济的快速发展和数字技术的广泛应用，部分城投平台开始向数字化运营商转型，通过数字技术赋能企业发展。具体而言，主要包括以下几个方面：

首先，要明确数字化转型方向，结合企业发展战略和行业发展趋势，制定数字化转型战略，明确数字化转型的目标和路径。

其次，要构建数字化基础设施，通过建设数据中心、云平台、物联网等基础设施，为数字化转型提供技术支撑。

第三，要推动业务数字化转型，通过应用大数据、人工智能、区块链等技术，推动企业业务模式、管理模式、服务模式的数字化转型，提升企业的运营效率和服务质量。

最后，要培育数字产业，通过发展数字经济、数字内容、数字服务等业务，培育新的增长点，实现企业的转型升级。

这一转型模式要求城投平台具备较强的数字意识和数字能力，能够有效地运用数字技术提升企业竞争力。同时，也需要有足够的资金投入和技术积累，才能支撑数字化转型的持续推进。典型案例如成都城投数智集团，该集团通过数字化转型，构建了智慧交通、智慧政务、智慧社区等数字化应用场景，提升了城市管理和公共服务的智能化水平。

（九）转型第九种：转型为资产运营服务商

随着资产管理理念的普及和资产证券化的推进，部分城投平台开始向资产运营服务商转型，通过资产管理和服务创造价值。具体而言，主要包括以下几个方面：

首先，要构建资产管理体系，通过建立资产管理信息系统、完善资产管理制度、优化资产配置等方式，提升资产管理的系统性和科学性。

其次，要创新资产运营模式，通过盘活存量资产、提升资产使用效率、开展资产证券化等方式，提高资产的收益率和流动性。

第三，要发展资产增值服务，通过提供资产评估、资产交易、资产托管、资产咨询等增值服务，拓展业务范围，提升服务价值。

最后，要强化资产风险管理，建立健全资产风险管理体系，加强资产风险识别、评估和控制，确保资产安全和保值增值。

这一转型模式要求城投平台具备较强的资产管理能力和风险控制能力，能够有效地管理和运营各类资产。同时，也需要对资产市场有深入的理解，才能准确把握资产的价值和风险，做出正确的投资和运营决策。

（十）转型第十种：转型为绿色服务商

随着生态文明建设的深入推进和绿色发展理念的广泛传播，部分城投平台开始向绿色服务商转型，通过提供绿色低碳服务，推动绿色发展。具体而言，主要包括以下几个方面：

首先，要明确绿色发展方向，结合国家绿色发展战略和地方绿色发展规划，明确企业的发展方向和战略定位，为企业转型提供清晰的指引。

其次，要构建绿色服务体系，通过发展绿色建筑、绿色交通、绿色能源、绿色市政等业务，构建完整的绿色服务体系，满足社会对绿色低碳服务的需求。

第三，要推广绿色低碳技术，通过应用节能技术、减排技术、循环利用技术等绿色低碳技术，提升企业的绿色低碳水平，减少碳排放，实现可持续发展。

最后，要倡导绿色低碳理念，通过开展环保宣传、绿色教育、公益环保等活动，倡导绿色低碳生活方式，提升公众的环保意识和参与度。

这一转型模式要求城投平台具备较强的绿色发展理念和绿色技术能力，能够有效地推动绿色低碳发展。同时，也需要对绿色产业和绿色市场有深入的了解，才能提供有针对性的绿色服务，满足市场需求。典型案例如上海城投集团，该集团通过发展绿色建筑、绿色交通、绿色能源等业务，打造了具有较强绿色低碳特色的综合服务平台，为城市绿色发展做出了积极贡献。

三、城投平台转型案例分析

城投平台的转型不是一蹴而就的，而是需要系统规划、有序推进的过程。下面通过几个典型案例，分析城投平台转型的具体路径和实践经验。

（一）M城投集团转型案例

M城投集团的前身是M市城市投资建设有限公司，成立于2002年。2015年，按照深化国企改革和投融资平台转型要求，集团启动实施了改革转型。转型思路为通过明确职能定位、完善治理结构、整合资产资源、合理界定债务等措施，促进M城投从融资平台向实体经济、从投资城市向经营城市、从粗放经营向提质增效转变，切实提高国有资本效率，增强国有企业活力。

在具体实施过程中，M城投集团采取了以下措施：

首先，在职能定位上，明确将集团定位为M市最大的投融资、城市建设和国有资产运营主体，主要负责M市中心城区除经济开发区以外所有土地的前期开发及基础设施建设。这一明确的定位为集团转型提供了清晰的方向。

其次，在治理结构上，完善了"1+N"的公司架构，其中"1"为城投集团公司，主要承担投融资职能和二级公司管控；"N"为六家全资子公司，包括2家主要承担建设职能公司和4家主要承担资产运营职能公司。这种架构设计使集团能够更好地发挥融资、建设和运营三大功能。

第三，在资产资源方面，集团通过政府划拨和市场化获取相结合的方式，整合了大量优质资产资源，包括土地资源、公共设施、特许经营权等，为转型发展奠定了坚实的物质基础。

最后，在债务管理方面，通过剥离非经营性债务、优化债务结构、降低债务成本等措施，有效控制了债务风险，为集团的健康发展创造了良好条件。

通过以上措施，M城投集团成功实现了从单一的项目融资者向综合服务提供商的转型，业务范围从传统的基础设施建设拓展到城市综合开发、产业园区运营、金融投资等多个领域，企业综合实力和市场竞争力显著提升。

（二）上海城投集团转型案例

上海城投集团作为国内较早进行转型的城投平台之一，其转型路径和经验具有重要的借鉴意义。该集团通过"1345"战略，明确了"城市基础设施投资、建设、运营、服务"的四大主业，构建了以"城市基础设施建设"为核心的综合服务体系。

在具体实施过程中，上海城投集团主要采取了以下措施：

首先，明确战略定位，将集团定位为"城市基础设施投资、建设、运营、服务"的综合服务商，为城市提供全生命周期的基础设施服务。

其次，优化业务结构，通过业务重组、资源整合、资产处置等方式，形成了以城市基础设施投资、建设、运营、服务为核心的四大主业，以及金融、地产、环保等多元化业务布局。

第三，创新经营模式，探索"轻资产"、"轻运营"等新型经营模式，降低资本占用，提高资产利用效率。例如，通过"投资-建设-运营-移交"（BOT）、"设计-采购-施工-运营"（EPCO）等模式，参与城市基础设施项目的投资、建设和运营。

最后，强化创新驱动，加大研发投入，引进先进技术和管理理念，提升企业的创新能力和核心竞争力。例如，通过设立研发中心、创新中心、孵化器、加速器等方式，搭建科技创新平台，集聚创新资源，推动科技创新。

通过这些措施，上海城投集团成功实现了从单一的项目融资者向综合服务提供商的转型，企业规模和效益显著提升，成为国内城投平台转型的典范。

（三）成都城投数智集团案例

成都城投数智集团是成都城投集团旗下的专业子公司，专注于智慧城市和数字经济领域的发展。该集团通过数字化转型，构建了智慧交通、智慧政务、智慧社区等数字化应用场景，提升了城市管理和公共服务的智能化水平。

在具体实施过程中，成都城投数智集团主要采取了以下措施：

首先，明确数字化转型方向，将集团定位为"智慧城市和数字经济领域的专业运营商"，为政府和企业提供数字化解决方案和运营服务。

其次，构建数字化基础设施，通过建设数据中心、云平台、物联网等基础设施，为数字化转型提供技术支撑。例如，集团建设了成都市政务云平台、城市数据中枢系统等基础设施，为政府和企业提供云计算和大数据服务。

第三，推动业务数字化转型，通过应用大数据、人工智能、区块链等技术，推动企业业务模式、管理模式、服务模式的数字化转型，提升企业的运营效率和服务质量。例如，集团开发了智慧交通管理平台、智慧政务服务平台、智慧社区管理平台等应用系统，提升了城市管理的智能化水平。

最后，培育数字产业，通过发展数字经济、数字内容、数字服务等业务，培育新的增长点，实现企业的转型升级。例如，集团成立了数字科技公司、大数据公司、智慧城市公司等专业子公司，专注于不同的数字业务领域。

通过这些措施，成都城投数智集团成功实现了从传统的基础设施建设者向数字化运营商的转型，企业规模和效益显著提升，成为国内城投平台数字化转型的典范。

通过对上述案例的分析，我们可以看到，城投平台的转型是一个系统工程证券配资网站，需要从战略定位、治理结构、资产资源、债务管理等多个方面进行系统规划和有序推进。同时，不同类型的城投平台可以根据自身的实际情况和外部环境，选择适合的转型模式，走差异化的转型之路。无论选择哪种转型模式，核心都是要围绕"市场化、专业化、多元化"的发展方向，构建具有竞争优势的核心业务和能力体系，实现从传统的政府融资平台向现代企业集团的转变。